近年、企業経営の現場で急速に重要性が高まっているキーワードが「人的資本経営」です。従来の人事管理とは一線を画すこの考え方は、投資家やステークホルダーからの評価を左右するだけでなく、企業の持続的な成長に欠かせない要素となっています。
しかし、概念は理解していても、具体的にどのように戦略に組み込み、何を開示すべきか悩んでいる担当者の方も多いのではないでしょうか。
本記事では、人的資本経営の基礎知識から、なぜ今注目されているのかという背景、そして国が推奨するフレームワークである「3つの視点・5つの共通要素」や実践に向けた具体的なプロセスについて詳しく解説します。
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人的資本経営とはどのような経営手法か
人的資本経営とは、人材を「資源（コスト）」として消費するのではなく、「資本（キャピタル）」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげる経営手法のことです。経済産業省や内閣官房が中心となり、日本企業に対して導入と情報開示を強く推奨しています。ここでは、その定義や基本的な考え方について詳しく見ていきます。
参考：人的資本経営 ～人材の価値を最大限に引き出す～ （METI/経済産業省）
従来の「人的資源」との違い
人的資本経営の核心は、人材に対する捉え方の転換にあります。これまでの一般的な人事管理では、人材は「人的資源」と呼ばれ、管理し消費する対象として扱われる傾向がありました。資源である以上、いかに効率よく管理し、維持コストを抑えるかという視点が重視されていたのです。
一方で、人的資本経営における人材は「人的資本」です。資本である以上、教育や環境整備に投資を行えば、その価値は増大し、リターンとして企業の成長に貢献します。
つまり、人にかける費用は「コスト」ではなく「投資」であるという考え方が根底にあります。経営戦略と人材戦略を連動させ、投資対効果を最大化させることが、人的資本経営の目指す姿です。以下の表に、従来の人事管理と人的資本経営の主な違いを整理しました。
「人的資本経営」が注目されている背景
なぜ今、人的資本経営がこれほどまでに注目され、多くの企業が取り組みを急いでいるのでしょうか。その背景には、企業価値の評価基準の変化や、労働市場における構造的な変化が大きく関わっています。ここでは主要な5つの背景について解説します。
企業価値の源泉が「有形資産」から「無形資産」へシフト
かつて日本は「ものづくり大国」と呼ばれ、工場や設備といった「有形資産」が経済成長を支えていました。しかし、現代においてその構造は大きく変化しています。
世界時価総額ランキングを見ると、かつて上位を占めていた製造業中心の日本企業は姿を消し、代わりにアップルやマイクロソフトといった企業が上位に並んでいます。これらの企業の価値を支えているのは、工場などの有形資産よりも、ブランドや技術、人材といった「無形資産」です。
実際に、世界的なブランド価値ランキングと時価総額ランキングの上位企業はほぼ一致しており、ブランドなどの無形資産が、企業のビジネス価値そのものとして評価される時代になっています。企業価値を高めるためには、目に見えない資産の価値をいかに高めるかが重要です。
ESG投資の拡大と投資家からの情報開示要請
企業の持続可能性（サステナビリティ）を重視する流れの中で、ESG（環境・社会・ガバナンス）という観点での経営が求められています。
投資家をはじめとするステークホルダーは、企業が社会的な要請に応えているかを厳しく見ています。社会的要請に応えられない企業は、ブランド価値を大きく毀損するリスクがある一方、しっかりと応える企業は応援され、投資対象としても評価されます。
企業の透明性が問われる現代において、自社の社会的な存在意義（パーパス）を言語化し、社内外に示すことが不可欠となっています。
人材の多様化と労働市場の変化
日本国内における少子化は深刻で、多くの業種で人材獲得が困難になっています。特に、これからの労働市場の主役となるZ世代は、企業規模や給与だけでなく、「その企業が社会に対してどのような姿勢を持っているか」を重視して就職先を選びます。
彼らは、企業の信頼性や社会貢献への取り組みに敏感です。企業が優秀な人材を惹きつけ続けるためには、単に条件が良いだけでなく、「働いてみたい」と思わせる魅力（ブランド）が必要です。人材不足の時代において、選ばれる企業になるための取り組みは、経営の最優先課題の一つと言えます。
DX推進とイノベーション創出への必要性
DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進も、企業の競争力を左右する重要な要素です。しかし、単にデジタルツールを導入するだけでは十分ではありません。「何のためにデジタル化に取り組むのか」という目的（パーパス）が明確でなければ、真の変革は生まれないからです。
デジタル技術を活用して、より良い顧客体験を提供したり、データに基づいた新規ビジネスを立ち上げたりすることは、企業の提供価値を高めることにつながります。イノベーションを起こすためにも、その目的となるビジョンやミッションの共有が欠かせません。
国内外における開示義務化の動き
こうした背景を受け、制度面でも情報開示の義務化が進んでいます。2018年に国際標準化機構が人的資本情報開示のガイドライン「ISO 30414」を発表し、2020年には米国証券取引委員会（SEC）が上場企業に対して人的資本の情報開示を義務付けました。
日本でも、2021年のコーポレートガバナンス・コード改訂に加え、2022年には内閣官房より「人的資本可視化指針」が公表されました。さらに、2023年3月期決算以降、上場企業などを対象に有価証券報告書において、「人材育成方針」や「社内環境整備方針」などの人的資本に関する情報開示が一部義務化されました。これにより、日本企業は本格的に取り組みを進めざるを得ない状況になっています。
参考：野村資本市場研究所｜人的資本の報告ガイドライン国際規格ISO30414-注目度高まる人的資本の情報開示-(PDF)
人的資本経営を実現するためのフレームワーク
人的資本経営を実践し、効果的に情報を開示するためには、内閣官房が公表した「人的資本可視化指針」を理解し、活用することが重要です。この指針では、人的資本を開示する際に意識すべき「3つの視点」と、具体的な開示項目として検討すべき「5つの共通要素」が提唱されています。
人的資本可視化指針における「3つの視点」
企業が人的資本についての情報を開示する際、単にデータを羅列するだけでは投資家に真意が伝わりません。指針では、ストーリーを持って語るための「3つの視点」が示されています。
一つ目は「価値向上」の視点です。これは、人材戦略がどのように企業の将来的な価値向上や利益創出につながっているのかを示すものです。例えば、イノベーションを生むためのリーダー育成が、将来の新規事業売上にどう貢献するかといった因果関係を説明します。
二つ目は「リスク管理」の視点です。コンプライアンス違反やハラスメント、キーパーソンの離職といったリスクを認識し、どう対処しているかを開示します。
三つ目は「独自性」の視点です。他社比較可能な指標だけでなく、自社の経営戦略やパーパスに基づいた、その企業らしい独自の指標や取り組みを示すことが重視されます。
人的資本可視化指針における「5つの共通要素」
3つの視点を踏まえた上で、比較可能性の観点から多くの企業に開示が求められる事項として、5つの分野が整理されています。
まず「リーダーシップ」では、経営陣や次世代リーダーの育成状況、後継者計画（サクセッションプラン）などが該当します。
「育成」では、従業員のスキルアップやリスキリングへの投資状況、研修時間などが含まれます。
「エンゲージメント」は、従業員満足度や組織への帰属意識など、意欲的に働ける環境かどうかを示します。
「ダイナミズム」は、組織の人材流動性や多様性確保のための採用活動などを指し、組織の活性度を表します。
最後に「ダイバーシティ・健康安全労働慣行」には、女性管理職比率、男性の育児休業取得率、労働安全衛生などが含まれます。
企業独自の戦略に基づく独自性のある開示事項
5つの共通要素はあくまで基盤であり、これに加えて企業独自の開示を行うことが推奨されています。自社のビジネスモデルの成功要因（KSF）を特定し、それに紐づく人材戦略を示す必要があります。
例えば、高度な接客サービスが強みの企業であれば、ホスピタリティ関連の資格保有率を指標にするかもしれません。技術力が源泉のメーカーであれば、研究開発職の博士号取得者数などをKPIに設定することも考えられます。「なぜその指標が自社の成長に必要なのか」をロジカルに説明できる独自指標を設定することで、説得力のある人的資本経営の開示が可能となります。
人的資本経営に取り組むことで得られるメリット
人的資本経営は、単なる法対応や開示義務の履行だけが目的ではありません。人材を資本として捉え、その価値を高める経営に取り組むことは、企業に多角的なメリットをもたらします。
投資家からの評価向上と資金調達力の強化
最大のメリットの一つは、資本市場における評価の向上です。無形資産であるブランド価値を高めることは、企業の市場価値（時価総額）の向上に直結します。 時価総額は「株価×発行済み株式数」であり、ブランド価値が高まることで株価が上昇すれば、結果として時価総額も高まります。
また、企業の理念や社会的な存在意義が明確になれば、それに共感する投資家からの評価も高まります。無形資産への投資が評価されることで、新規の投資家を獲得したり、長期的な視点で株を保有してくれる株主を増やしたりすることにもつながり、安定した資金調達が可能になります。
従業員エンゲージメントの向上と優秀な人材の確保
企業のビジョンやミッションが社内に浸透すると、従業員は「働く意味」を理解し、モチベーションが高まります。 会社への帰属意識（エンゲージメント）が向上することで、離職率の低下や人材管理コストの削減といった効果も期待できます。
さらに、対外的にも魅力的な企業として認知されれば、優秀な人材が集まりやすくなります。実際に、理念を明確に打ち出したある中小企業では、わずかな採用枠に1万7000人もの応募が殺到した事例もあります。採用ブランディングによって、コストを抑えながら質の高い人材を確保できるようになるのです。
【関連記事】人的資本経営を推進する企業の「採用戦略」として重要なこと | 大伸社コミュニケーションデザイン
生産性の向上と組織全体のイノベーション促進
従業員の満足度やエンゲージメントが向上することは、個人のパフォーマンス向上にも直結します。従業員がやりがいを持って働くことで、スキルや生産性が高まり、結果として商品やサービスの品質向上につながります。
品質が向上すれば顧客満足度も上がり、売上が拡大するという好循環（サービス・プロフィット・チェーン）が生まれます。従業員一人ひとりが自律的に考え行動する組織風土ができれば、新たなアイデアやイノベーションが生まれやすい土壌となります。
人的資本経営を実践するための4つのステップ
人的資本経営を絵に描いた餅にせず、実効性のあるものにするためには、順序立てて取り組む必要があります。ここでは、実際に導入を進めるための標準的な4つのステップを紹介します。
経営戦略と連動した人材戦略の策定（As is – To beギャップの特定）
最初のステップは、経営戦略と人材戦略の同期です。まずは企業の目指すべき姿（To be）を明確にし、その実現のためにどのような人材が必要かを定義します。
次に、現在の組織や人材の状況（As is）を詳細に把握します。目指すべき姿と現状との間には、必ずギャップが存在します。そのギャップを埋める手段として、採用強化なのか、内部育成なのか、あるいは外部パートナーとの提携なのかを検討し、具体的な戦略へと落とし込みます。
具体的なKPI（重要業績評価指標）の設定と目標化
戦略が定まったら、その進捗を測定するための具体的な指標（KPI）を設定します。定性的なスローガンだけでは、取り組みの成否を判断できません。
ここで前述の「5つの共通要素」などが参考になります。例えば「女性活躍推進」であれば「女性管理職比率」、「イノベーション創出」であれば「社内提案制度への応募数」などが指標になり得ます。重要なのは、設定したKPIが経営目標の達成と論理的につながっていることです。
データの収集・モニタリングとPDCAサイクルの構築
KPIを設定したら、現状のデータを正確に収集・把握する仕組みが必要です。多くの企業では人事データが散在しており、統合的な分析が難しい現状があります。まずはこれらのデータを一元管理し、可視化する「タレントマネジメントシステム」などの基盤整備が有効です。
データが集まったら定期的にモニタリングを行い、目標に対する進捗を確認します。計画通りに進んでいない場合は原因を分析し、施策を修正するPDCAサイクルを回し続けることが重要です。
ステークホルダーへの効果的な情報開示と対話
最後のステップは、取り組みの内容と成果を社内外へ効果的に発信することです。統合報告書や有価証券報告書、Webサイトなどを通じて情報を開示します。開示にあたっては、単に良い数字だけを見せるのではなく、課題やその対策も含めた「ストーリー」として伝えることが重要です。
また、開示は一方的な通知で終わりではありません。投資家や従業員からのフィードバックを受け止め、対話を通じて取り組みをブラッシュアップしていく姿勢が、信頼関係の構築につながります。
まとめ
人的資本経営は、変化の激しい現代ビジネスにおいて、企業が持続的に成長するために避けて通れない重要な経営テーマです。そして、人的資本経営の潮流において、人材やブランドといった無形資産の価値はますます高まっています。少子化やデジタル化が進む現代において、企業が持続的に成長するためには、設備投資だけでなく「人」への投資と、その価値を最大化する取り組みが不可欠です。
企業としての志（パーパス）を明確にし、従業員や投資家、社会と共有することで、選ばれる企業になる。そうした地道な取り組みの積み重ねが、結果として企業の競争力を高め、長期的な繁栄をもたらすことになります。
